20年営業畑で直近5年はウェブマーケティングも兼任したものの
直接業務で新規開拓中心でやってきましたが、今年からは間接部門に異動となった
40代サラリーマンの”ひら”です。
「改善業務をしても評価されないんですけど…」
今年から配属された間接部門は、僕が立上げたウェブマーケティング関連業務と
既存の営業支援部隊とが合流した部門です。
今年の初めに部門計画に「改善」項目を盛り込みました。
すると、課員から…
「今迄、改善業務もやってきましたが評価されないんですけど…」
僕は面喰いました。
間接業務はどうあるべきなのか？を考えることになりました。
直接業務と間接業務
僕は営業畑にいました。つまり直接部門です。
直接部門に携わっていると、あまり直接部門、間接部門を意識しませんでしたが、
間接部門で働く人は意識しているようです。
直接部門とは、会社の利益に売上を稼ぐことで直接の影響を与える部門。
（例）営業部門、開発部門、製造部門等
間接部門とは、会社の利益に間接的に影響を与える部門
（例）総務部門、経理部門、法務部門、戦略・企画・広報部門、システム部門等
会社は営利団体なので、常に利益を追求しています。
会社に利益をもたらす為には、利益を出すために売上を上げなければなりません。
つまり営業を初めとする直接部門のミッションになります。
間接業務は売上を上げることはできません。
しかし効率化等を初めとする経費削減活動により、会社の利益体質を作ることに貢献できます。
よって「改善」活動は必須なのですが、その改善活動が正当に評価されない。
しかも、日々のルーチン活動でミスが発覚しようものなら、大問題にも発展する。
そうなると、間接部門の社員は、
改善活動が評価されないのなら、ルーチン業務をミスがない様に努める。
このような心理が働いてしまいます。
直間比率とは？
直間比率という言葉があります。
直接部門と間接部門に関わる人数の割合です。
一般的には直接部門7：3間接部門と言われています。
社員全員が利益を生み出す直接部門であれば良いのでは？
と思いますよね。その通りだと思います。
直間比率10：0であれば理想的です。
しかしそれが難しいので、どうしても間接部門を持たざるを得ない。
例えば、人事のことや、会計、出荷等、
営業活動や開発をしながら実施していたら効率は明らかに悪くなりますよね。
つまり、
間接部門は、直接部門が会社の利益を最大化させることができるよう支援する部門なのです。
サッカーで例えると
DFがいるからこそ、FWが安心して攻撃に集中する事ができます。
FWは直接部門でDFは間接部門と似てますね。
そして、最近のサッカーではDFも攻撃に参加します。
間接業務がDFの様に攻撃に参加すると言うことは、
効率化等による経費削減や利益体質を作ることにより結果利益を生み出すことと同じです。
本来、利益を生み出す直接部門が集中出来るように、効率化を考慮して生まれた間接部門。
言い換えると、利益を生み出す活動としては非効率な業務とも受け取れます。
よって、
間接部門は常に効率化（改善）と向き合わなければならない。
効率化とは、業務の無駄を極力排除する。
そして、そこに関わる人を極力減らす事に繋がる…
つまり自分で自分の首を絞めてしまう可能性があります。
そのリスクを踏まえ、
あなたは間接部門で働きたいですか？
間接部門で働くメリットはあるのか？
高度成長期と比較して、現在の企業は同じ利益を確保するにも、
より多くの業務が求められます。
大量生産が求められる商品の種類が減り、ある一定の数量で多品種の量産が求められるようになってきた。
また、環境配慮やコンプライアンス等様々な取り組みが求められています。
これらはもちろん間接部門が取り組むべき業務であり、人を増やすなんて考えはないです。↓
工夫してこなしても、なかなか評価してもらえません↓↓
もちろん、直接業務の方が給料は良いです↓↓↓
効率化できた暁には不要な社員になる可能性を秘めています。↓↓↓↓↓
こんな間接部門で働きたいですか？
最近では間接部門の仕事を
ITを取り込む、アウトソーシングをはかるのも効率化の手段のひとつとされており、
さらには今後、AI技術の発達化により、様々な業務の効率化が加速します。
僕自身、他人事ではなく間接部門に関わる人として深刻な問題となりました。
しかし、改めて、ワーク・シフトの考え方に向き合ってみます。
リンダ・グラットン著
ワーク・シフト ― 孤独と貧困から自由になる働き方の未来図〈2025〉
現職において獲得した「知識」を仕事を通じて「体験」している事があなたの資産。
重要なのは、「知識」を仕事を通じて「体験」が
今後、活きると考えられるか？どれだけ応用できるか？を考える。
この考え方に基づき自分の価値を高めていくことこそが、
これからの社会で大切な力となるのです。
間接部門でルーチンをこなしているだけではもちろんダメです。
効率化が求められる部門である以上、
それが、アウトソーシング、ITサービスの導入により、
結果的に自分の首を絞める結果となるテーマであるとわかっていても、
これらは簡単にシフトできるテーマではないのです。
わかっていても導入できていない会社は多くあり、
今後様々なサービス導入による効率化のニーズはさらに向上します。
自社に導入する上でいくつものハードルを乗り越えていくのかを「体験」することが資産となるのです。
僕は6年前に現職には「発信」するという文化ない中で、
ホームページの大幅な更新と展示会出展、セミナー講演の実施等に取り組みました。
社内の一部からは「意味がない」等と後ろ指をさされました。
これらの活動の責任は全て僕が負う状態となりましたが、
僕の中でこれらの活動は必要不可欠であると信じていましたので、突き進むしかありませんでした。
最初は手作り感満載な展示会でしたが、知見を積み重ね、
中小企業でも展示会を主催するリードジャパン社にて、
展示会出展における成功事例として1番に紹介して頂いたり、
先日のプレゼンの記事にもあるような結果を導き出せました。
ちなみに、これらの活動結果は社内ではあまり評価されていません！
まさに間接業務ですね…
しかし、これらを体験したことは僕の中で資産となました。
異文化を取り込むには、どのようにすればいいのか？
知識だけでなく体験したことは次に繋がります。
僕にとって次のターゲットはITサービスの導入になります。
間接部門で働くということは、
今、そして今後求められる効率化のニーズを捉え、学び体験することで自分の資産になります。
もし、あなたが取り組む効率化における業務が
今後、あまり活きそうにないと判断するのであれば、
「転職」という考え方もひとつの選択肢になると思います。
40代の転職「活動」は自身を知る意味でも有効な手段です。
最後までお読みくださり、ありがとうございました。